100日ファン化計画
ご購入いただいた瞬間がゴールではありません。そこから100日間のコミュニケーションを設計し、「買った人」を「自社のファン」へ変身させていきます。
Narrative Story
「都落ち」の部署で、
私は設計図を覚えた。
あなたは、商品を売っていますか。
それとも、売れ続ける仕組みを売っていますか。
私はこの問いを、持ち場を変えながら、ずっと解き続けてきました。その話をさせてください。
Chapter — 01
日本一と、ご褒美の切符
キャリアの出発点は、大手カタログ通販会社・株式会社ムトウ（現・株式会社スクロール）でした。配属は法人営業。法人の福利厚生に向けた販売企画を起点に、財閥系のグループ会社である金曜会グループへ職域販売を仕掛ける仕事です。
鞄に商材を詰めて、金曜会グループの企業を回る日々。当時の私が欲しかったのは、シンプルに「営業としての結果」でした。
ただ、やってみて分かったことがあります。どれだけ足を運んでも、一人の営業が動ける時間は決まっている。頑張った分しか、売上は積み上がらないのです。
だから私は、自分で売り歩くのをやめました。代わりに、相手の組織の中に「販売の仕組み」を埋め込む側に回ったのです。
結果は出ました。アパカードの販売で日本一。売上目標は12か月連続で達成。単に商品を売るのではなく、組織の中に販売の仕組みを埋め込む──後の「仕組みで売る」という私の仕事観の原点です。
その実績が評価されて、本社への異動が決まりました。正直、ご褒美の切符だと思っていました。
Chapter — 02
「債権」を「再建」と読み違えた日
ところが、本社で待っていたのは、華やかな販売の仕事ではありませんでした。
貿易部で海外仕入れの貿易実務を経験したのち、配属されたのは、お客様サービス部債権管理課。まったくの未経験の領域です。
辞令に並んだ「債権管理」の文字を、何度も読み返しました。なにしろ当時の私は、「債権」という言葉の意味すら分かりません。頭の中で変換されたのは、「再建」の二文字でした。会社を立て直す部署なのだろうか──本気でそう思い込んでいたのを、今でもよく覚えています。
営業で日本一を取った自分が、なぜ売る仕事から一番遠い、回収の現場にいるのか。「都落ちの待遇だ」と、強く思っていました。当時の人事異動については、とても苦しかったです。
けれど今なら、はっきり言えます。問題は配属先ではなく、私自身の視野でした。
後払いの総合通販では、売掛金の回収こそが生命線です。商売は売った瞬間ではなく、お金を回収できた瞬間に完結する。「売る」しか見えていなかった私は、通販というビジネスの半分しか知らなかったのです。
Chapter — 03
与信を、数字に変える
流れが変わったのは、「営業こそ花形だ」というプライドを手放してからです。
回収の現場を自分の持ち場だと腹をくくると、やるべきことが見え始めました。当時のグループ会社が持っていたクレジット業界の知識と知見を、通販業界に持ち込んだのです。
通販業界で初めて、CICによる与信管理を自動化しました。受注金額が3万円未満の場合は「タックス」と呼ぶチェックを導入。確認するのは、電話回線がつながっているか、いないか。受話器の向こうの呼び出し音だけを、与信の情報に変えるのです。こうして、勘と経験の世界だった与信管理を、徹底的に数値化していきました。
さらに、当時業界では前例のない挑戦にも踏み切りました。日本において特定の金銭債権の管理や回収を専門に行う、民間の債権回収会社「サービサー」への委託です。小口債権を一括で売却し、その後に回収できた金額を営業外収益として、3億円の不良債権を利益に転換しました。
貸倒率は、0.03％以下。
人の頑張りに頼らなくても、仕組みが会社を守り、利益を生む。「都落ち」だと思っていた場所で結果を出し、私は販売のほうへ異動になりました。
Chapter — 04
業界の常識は、社会の非常識
販売のほうに戻った私は、「仕組みに変える」という同じ問いを、持ち場を変えて解き続けました。販売企画部で挑んだのは、「無料が常識のカタログを、有料で売る」という企画です。
業界の常識では、カタログは無料。けれど社会に目を向ければ、雑誌は有料で売られています。それなら、と私は、無料のカタログ誌に価値を足して、有料化することにしました。
私は何度も、コンビニエンスストアの雑誌棚の前に立ちました。お金を払ってでも手に取りたくなる表紙と、無料で配られるカタログ。両者を分けているのは、紙ではなく「価値の設計」でした。
情報を集めて企画にし、巻頭企画を作ってカタログの前に差し込む。表紙のレイアウトも雑誌風に変える。そんな工夫を一つずつ積み重ねました。売り場づくりも簡単ではありません。トーハン経由でセブン-イレブン、日販経由でローソン。コンビニエンスストアの棚をひとつ確保するまでに、大いに苦労しました。ここで学んだのが、「業界の常識は、社会の非常識」という物差しです。
こうして有料企画本の展開やBOX通販の仕組みを導入し、カタログに依存しない販路を開拓しました。続く事業開発の新設部署では、タレントを「社長」、ユーザーを「社員」、コミュニティを「部・課」に見立てた仮想法人型SNSを企画・公開。ユーザー同士の交流から潜在ニーズを探って商品開発に生かす、双方向のファン化の仕組みをつくりました。
Chapter — 05
愛車を売って、東京へ
当時、本社は浜松にありました。私は週に3〜4日、新幹線で東京へ通い、情報収集を続けました。行きの車内で仮説を立て、帰りの車内でメモを企画に変える。そんな往復の日々です。
そこで痛感したのが、カタログからインターネットへ、シフトの波が来ていることです。そして、売れているのは商品だけではない。今でいうIPコンテンツが売れている──それを知ったのも、この時でした。
その生活を1年近く続けるうちに、私は「東京で働きたい」と強く思うようになりました。浜松にマイホームを購入したばかりだったにもかかわらず、です。
私は、自分の愛車を売りました。手元に残ったのは、愛車と引き換えにした軍資金です。これが尽きるまでの間、という条件で単身赴任をさせてもらい、東京への上京につながっていきます。
その後、ベンチャー企業のアンファー株式会社に転じ、急成長期の組織基盤づくりを担当。主力商品「スカルプD」は4年連続で総合ランキング1位を獲得しました。ここでも、無理難題がありました。女性顧客リストが、ゼロだったのです。私は既存の男性顧客リストに目をつけ、女性用まつ毛美容液を企画から販売まで手がけました。結果、1か月で楽天市場のカテゴリランキング1位。さらにその顧客を女性用シャンプーへ引き上げる商品間ファネルを設計し、LTV（顧客生涯価値）を積み上げる販売構造をつくりました。
Chapter — 06
設計図を描く人間として
そして2014年、株式会社ルーチェを設立しました。今の私は、「ファネル設計士」です。集客から購入・リピート・ファン化までの動線設計を主業務に、これまで421社（うち上場企業7社）を支援し、支援先の流通総額は累計3,800億円以上にのぼります。
振り返れば、私は二度、手放しています。新人時代に手放した「自分が売る」という発想。債権管理で手放した「営業こそ花形」というプライド。手放すたびに視野が広がり、売る側も回収する側も知ったうえで、「売れ続ける仕組みの設計図を描く人間」になりました。
最後に、かつての私と同じところで立ち止まっている方に、一言だけ渡すとしたら、これです。
「その持ち場は、都落ちではありません。
まだ仕組みになっていない、宝の山です。」
「債権」を「再建」と読み違えていた男が、与信を数値化し、貸倒率0.03％以下を実現し、3億円の不良債権を利益に変えました。望まない場所ほど、まだ誰も仕組みを作っていません。だからこそ、伸びしろしかないのです。
売れないのも、くすぶっているのも、あなたのせいではありません。動線が、まだ設計されていないだけです。
設計図を描くところから、一緒に始めましょう →
